Rola · fractional CTO

Decyzje technologiczne podejmuje ktoś, kto nie chce ich podejmować.

Dyrektor techniczny na część etatu — po angielsku fractional CTO, po polsku najczęściej „CTO na godziny”. Rola dla firmy, która potrzebuje kogoś rozstrzygającego sprawy technologiczne i biorącego za nie odpowiedzialność, ale nie ma z czego utrzymać takiej osoby na pełnym etacie. Ta rola bywa różnie rozumiana, więc zaczynam od tego, co konkretnie się w niej robi.

Bogusław Tolarz · aktualizacja: 20 sierpnia 2026

Kiedy ta rola się pojawia

Decyzje technologiczne podejmuje właściciel, który nie jest z branży IT — i wie o tym, ale nie ma komu ich oddać.
Macie kilku dostawców i każdy mówi co innego, a nikt w firmie nie jest w stanie rozstrzygnąć, kto ma rację.
Ktoś zbudował „to wszystko” lata temu, odszedł, i teraz nikt nie chce niczego dotykać.
Zapada decyzja o dużym wydatku na system, a jedyną osobą, która rozumie ofertę, jest ten, kto ją złożył.
Zatrudnienie dyrektora technicznego na etat byłoby uzasadnione raz na kwartał, a nie codziennie — i dlatego nie następuje.

Skąd bierze się ta luka

Firma na kilkanaście czy kilkadziesiąt osób ma zwykle za dużo technologii, żeby decydować o niej przy okazji, i za mało, żeby utrzymać dyrektora technicznego na etacie. Potrzeba jest realna, ale nieciągła: przez większość miesiąca nie ma o czym decydować, a potem w jednym tygodniu trzeba rozstrzygnąć trzy rzeczy naraz, z których każda kosztuje.

W tej luce zostaje właściciel albo osoba, która „zna się najbardziej”. Nie dlatego, że to dobry pomysł — dlatego, że nie ma innego. Problem w tym, że decyzje technologiczne mają długi cień: konsekwencje wyboru systemu albo dostawcy wychodzą po roku, kiedy zmiana kosztuje wielokrotnie więcej niż na początku.

Co to konkretnie znaczy w praktyce

To pojęcie bywa używane na tyle szeroko, że przestało cokolwiek znaczyć. Dlatego wolę opisać, co się pod nim u mnie kryje.

Kilka dni w miesiącu

Ta rola nie polega na byciu pod telefonem. Polega na regularnym, zaplanowanym czasie: przegląd tego, co się dzieje, rozstrzygnięcia, które czekają, i praca nad tym, co wymaga dłuższego namysłu.

Decyzja i odpowiedzialność za nią

Różnica między doradcą a tą rolą jest taka, że doradca przedstawia opcje i wychodzi. Tu chodzi o wskazanie jednej drogi, uzasadnienie jej i pozostanie przy niej także wtedy, gdy okaże się trudniejsza, niż wyglądała.

Rozmowa z dostawcami po Twojej stronie stołu

Czytanie ofert, wyłapywanie tego, czego w nich nie ma, zadawanie pytań, których nie zadałby ktoś spoza branży. To zwykle pierwsze miejsce, gdzie taka współpraca się zwraca.

Kolejność zamiast listy życzeń

Firma zwykle ma kilkanaście rzeczy do zrobienia i budżet na trzy. Wartością nie jest wypisanie tych kilkunastu, tylko powiedzenie, które trzy i dlaczego akurat te — a z czego zrezygnować bez szkody.

O czym rozmawiamy najpierw

Jaka decyzja czeka najbliżej?

Zwykle jest jedna konkretna: wymieniać system czy naprawiać, budować samemu czy kupić, zostać u tego dostawcy czy zmienić. Od niej zaczynamy, bo to ona zwykle blokuje resztę.

Kto dziś podejmuje te decyzje i na jakiej podstawie?

Odpowiedź „ja, na wyczucie” jest częsta i uczciwa. Ważniejsze jest, czy ta osoba chce to oddać, czy szuka kogoś do potwierdzania własnych wniosków — bo to dwie zupełnie różne współprace.

Co się stało ostatnim razem, gdy coś poszło nie tak?

Historia poprzedniego nieudanego projektu mówi o firmie więcej niż jakikolwiek opis obecnego stanu. Pytam o nią wcześnie i nie po to, żeby szukać winnych.

Jak wygląda dziś zespół albo dostawcy?

Ta rola prawie nigdy nie polega na wykonaniu wszystkiego samodzielnie. Polega na tym, żeby ludzie, którzy już pracują — wewnętrzni albo zewnętrzni — robili właściwe rzeczy we właściwej kolejności.

Czy w firmie jest zgoda, że to potrzebne?

Jeśli decyzja o takiej współpracy jest jednoosobowa i reszta zarządu jej nie podziela, będę spędzał czas na uzasadnianiu swojego istnienia zamiast na robocie. To rzadko kończy się dobrze dla obu stron.

Co ma się zmienić, żebyś uznał to za sensownie wydane pieniądze?

Odpowiedź na to pytanie ustalamy na początku. Jeśli brzmi mgliście, doprecyzowanie jej jest pierwszą rzeczą, którą razem robimy.

Czego nie widać na początku

Nie wiedza techniczna. Trudne jest podejmowanie decyzji przy niepełnych informacjach i pozostawanie przy nich. Zewnętrznemu doradcy zawsze łatwiej wypisać warianty i zostawić wybór klientowi — formalnie to poprawne i całkowicie bezpieczne. Tyle że wtedy firma zostaje dokładnie z tym problemem, z którym przyszła: nie ma kto rozstrzygnąć.

Drugą trudną rzeczą jest to, że tę rolę zwykle wykonuje się na cudzych zaszłościach. Rzadko zaczyna się od czystej kartki. Zwykle jest już system, który częściowo działa, dostawca, z którym trwa umowa, i decyzje sprzed lat, których nie da się cofnąć bez kosztu. Wartość polega na wyprowadzeniu firmy stamtąd, gdzie jest, a nie na zaprojektowaniu tego, gdzie mogłaby być, gdyby zaczynała dziś.

Kiedy tego nie polecam

Gdy potrzebujesz rąk do pracy

Jeśli wiadomo, co zrobić, i brakuje tylko kogoś, kto to zbuduje, ta rola jest najdroższym możliwym sposobem załatwienia sprawy. Wtedy potrzebujesz wykonawcy.

Gdy masz już kompetentną osobę i chodzi o drugą opinię

Jednorazowe sprawdzenie cudzej koncepcji to zamknięta robota na kilka dni. Warto tak to nazwać i tak rozliczyć, zamiast rozciągać w abonament.

Gdy problem jest organizacyjny

Część spraw, które wyglądają na problem z systemem, jest problemem z tym, kto o czym decyduje i kto z kim rozmawia. Powiem to, jeśli tak zobaczę — choć rozwiązanie leży wtedy poza moim zakresem.

Gdy oczekiwaniem jest firmowanie decyzji już podjętej

Zdarza się, że rola zewnętrznego eksperta ma polegać na przypieczętowaniu czegoś, co zostało ustalone wcześniej. Nie podejmuję się tego, bo cała wartość tej roli polega na możliwości powiedzenia „nie tędy”.

Rozmawiasz ze mną i pracuję ja.

Warto to powiedzieć wprost, bo w tej roli spotyka się model, w którym jedna osoba prowadzi rozmowy, a robotę wykonuje ktoś inny. U mnie tego rozdziału nie ma — nie dlatego, że jest z założenia zły, tylko dlatego, że pracuję sam i nie mam komu oddać.

To ma dwie strony i obie są prawdziwe. Nie zdejmę z półki gotowego rozwiązania, bo zespół obok robił coś podobnego w zeszłym miesiącu. Ale też nikt nie przekaże dalej tego, co usłyszał — decyzja, którą Ci przedstawię, jest tą, którą sam podjąłem, i za nią odpowiadam.

Napisz, jaka decyzja czeka najbliżej.

Nie musisz opisywać całej firmy ani wiedzieć, jakiego zakresu współpracy potrzebujesz. Wystarczy jedna sprawa, która stoi i wymaga rozstrzygnięcia — od niej widać, czy ta rola jest tu w ogóle potrzebna.

Opisz swoją sytuacjębez płatności i zobowiązań

Chcesz najpierw zobaczyć, jak wygląda moja analiza w praktyce? Przeczytaj przykładową analizę →